Balanced Scorecard er et strategisk værktøj, som anvendes til at sætte og følge op på mål og planer i mange virksomheder, det er derfor en god ide at lægge mål og opfølgning af målene for kvindelige ledere ind i Balanced Scorecard modellen.

Virksomheden kan ved sammensætningen af lederteams indtænke forskellighed i køn som et potentiale på lige fod med forskellige mennesketyper, uddannelse m.m. Her drejer det sig om at være fordomsfri, da kvinder ikke er mere ens end mænd men ofte repræsenterer en forskellighed til den ledertype, som man ellers plejer at vælge.

Virksomheden kan markedsføre sig som en virksomhed, som ønsker mangfoldighed eks. i rekrutteringsannoncer eller i image-kampagner eller reklamemateriale. Det kan være en måde at signalere, at virksomheden skiller sig ud fra de andre virksomheder i branchen og derfor er særlig interessant at søge job i.

Virksomheden kan igangsætte en undersøgelse af kultur, barrierer og muligheder for kvinder i ledelse i virksomheden. Man kan få stor viden ved at spørge medarbejderne om, hvordan de oplever kulturen.

Det er ofte her man kan få aflivet nogle myter og beskrevet nogle barrierer, som man efterfølgende kan udarbejde strategier for at ændre gamle mønstre.

Konsekvent planlægning af efterfølgere til lederstillinger kan være et værktøj til at holde overblikket over de potentielle lederkandidater blandt både kvinder og mænd, og til at sikre en god lederuddannelse til ledere der er på vej til lederstillinger.

Med et strategisk efterfølgerprogram får virksomheden mulighed for at sikre sig forskellighed i uddannelse, køn m.m. og får samtidig sikret en stor fleksibilitet blandt de kommende ledere, fordi virksomheden har været på forkant med at uddanne lederne.

Store virksomheder kan lægge en intern værktøjskasse ud på intranettet med gode ideer til den enkelte leder til, hvordan han eller hun skal arbejde henimod at nå målene.

Værktøjskassen kan udvides med gode eksempler på afdelinger og ledere, der faktisk har opnået resultater på området.

Det kan have stor betydning at der findes kvindelige forbilleder i virksomheden, som andre kvinder kan spejle sig i, f.eks. kvindelige topledere, der både er gift og har børn og som ser ud til at trives med det eller ledere på deltid eller kvindelige ledere, der tydeligvis respekteres for deres dygtighed. Derfor kan det være en god ide at virksomheden markedsfører og fremhæver de gode eksempler.

Når virksomheden planlægger lederudviklingsforløb er det oplagt at gøre en indsats for at sikre en god andel af kvindelige ledere i forløbet ved at opmuntre kvinder til at deltage, og også opfordre lederne til at vælge potentielle kvindelige ledere til forløbet.
Det sikrer at kvinder ikke overses.

At lære kvinder, på lige fod med mænd, at håndtere ledelse professionelt enten ved hjælp af mentorordninger eller god lederuddannelse er et redskab til at få dem til at komme hurtigt ind i lederjobbet.

Lige muligheder som en grundlæggende politik i virksomheden er en tilgang, som kan sikre større andel af kvindelige ledere, hvis den også realiseres. Det handler i høj grad om at få omsat de store ord til handling, og her hænger lige muligheder typisk sammen med, om der er en opfølgning af målene og den øverste ledelses prioritering af emnet.

Løn er en vigtig faktor for ligestillingen på arbejdspladsen og et indsatsområde, som der er mange forskellige tilgange til. Man kan arbejde med opfølgning af lønforhandlingerne og afrapporteringer.

Ved åben lønpolitik og kønsopdelt statistik på området kan man følge ligestillingen på området. Erfaringer viser, at hvis man ikke skaber overblik og statistik på området vil mændene ofte få højere løn for samme job.

De fleste virksomheder, som arbejder for at øge andelen af kvindelige ledere gør samtidig en indsats for at være en rummelig arbejdsplads, der vil skabe plads til en mangfoldig medarbejderskare. Ofte kan disse initiativer støtte hinanden, da nogle af metoderne vil være anvendelige, når man generelt ønsker at styrke mangfoldigheden i virksomheden.

Virksomheden kan etablere mentorordninger for kvindelige ledere eller for alle ledere. Der er mange forskellige måder at arbejde med mentorordninger, men det er et oplagt værktøj til at sikre, at de yngre ledere får skabt sig et bredere netværk, får rådgivning af erfarne ledere og i det hele taget får mulighed for at vende professionelle problemstillinger med andre ledere. Mentor kan være både kvinder og mænd. Det vigtige er deres ledelseserfaring og -viden.

Virksomheden kan sætte sig kvantitative mål, f.eks. i procent, for at øge andelen af kvindelige ledere og kvalitative mål eks. via trivselsundersøgelser, hvor medarbejderne spørges om deres oplevelser af virksomhedens politik på området.

Det kan være en god ide at integrere målet om flere kvindelige ledere i alle de andre mål, som den øverste ledelse sætter sig, ikke mindst i forretningsmålene.

Lige så vigtigt er det at følge op på målene. At gøre ord til handling er et væsentligt element for at få succes på dette område.
Når opgaven at sikre flere kvindelige ledere i virksomheden bliver målt og vejet på samme måde som andre væsentlige resultater, så tager lederne normalt målene meget alvorligt, eks. kan målene indgå i de nøgletal, som skal nås for at opnå en bonusløn eller resultatløn.

Nogle virksomheder kalder det etisk regnskab, andre det sociale regnskab, regnskab for Stakeholder Relations . I alle tilfælde er det en god ide at integrere mål og opfølgning af mål for kvindelige ledere i den generelle afrapportering.

Virksomheden kan organisere netværk mellem kvinder og mænd på lederposter eller særlige kvindenetværk for kvindelige ledere eller potentielle kvindelige ledere.

Der kan også arrangeres konferencer og netværksmøder, hvor virksomheden involverer medarbejderne i udviklingen af strategier og handlingsplaner på området.

Eksempelvis kan det være en god ide at nedsætte fokusgrupper, gennemføre ideseminarer eller andre involverende aktiviteter, således at medarbejderne selv føler et ansvar for at virksomheden arbejder på at få flere kvinder i ledelsen.

Der er mange gode erfaringer med, at nøglemedarbejdere i virksomheden får en særlig opgave med at komme med ideer til aktiviteter, som kan sikre flere kvindelige ledere i virksomheden.

Det kan ske ved at nedsætte en gruppe medarbejdere på tværs af forskellige afdelinger, som har til opgave at komme med initiativer, som understøtter de overordnede mål og planer for området. Man kan også ansætte en mangfoldighedskonsulent eller ligestillingskonsulent til opgaven. Det er væsentligt, at nøglepersonerne er placeret centralt og har tæt kontakt med direktionen.

Den enkelte leder kan skabe store forandringer uden at virksomheden behøver at have en særlig politik på området: som chef kan man vænne sig til altid at opmuntre kvinder, som har potentiale til en lederstilling, til at søge eller overveje evt. muligheder.

Virksomheden kan vælge at gøre noget konkret for at øge andelen af kvindelige ledere, eks. ved at synliggøre ønsket om at få flere kvindelige ledere, opfordre kvinder til at søge lederstillinger, gennemføre særlige lederudviklingsprogrammer for potentielle kvinder, mentorprogrammer eller andre initiativer, der viser at virksomheden seriøst vil arbejde med området.

Hvis virksomheden har et ønske om at sikre lige muligheder for alle i virksomheden, kan det være en ide at udarbejde en særlig plan for området. Planen bør indeholde både bløde og hårde mål samt gode ideer til hvilke indsatser, lederne kan iværksætte i egen afdeling, samt begrundelser for, hvorfor lige muligheder er vigtige for virksomhedens og medarbejdernes udvikling.

Rekruttering er et centralt element i at øge andelen af kvindelige ledere i virksomheden.

Det kan handle om at formulere anderledes annoncer, at søge i andre medier, at gennemføre professionelle dybtgående personlighedsinterview, så personligheden får større betydning end kønnet og at sikre at der er plads og mulighed for have en anden profil som leder end resten af ledergruppen.

Det kan handle om at opfordre interne potentielle kvinder til at søge jobbet som leder. Det kan handle om at headhunte nogle andre kandidater end dem, som oftest får stillingerne, eller nogle som har en anden profil end dem der allerede er ansat.

Virksomheden kan analysere hvordan mulighederne for at få sammenhæng mellem arbejds- og familieliv for virksomhedens ledere og medarbejdere reelt er, man kan evt. gennemføre en undersøgelse. Man kan spørge medarbejderne i de årlige trivselsundersøgelser eller man kan etablere en politik for at blive leder på deltid m.m.

Topledelsens opbakning er af meget stor betydning i det hele taget, og ikke mindst i forhold til, hvor megen vægt den enkelte leder lægger på at gøre en indsats for at øge andelen af kvindelige ledere i egen afdeling.

Det er ligeledes væsentligt, at der sker en opfølgning af de mål, som topledelsen stiller op, og at topledelsen går foran.

Mange virksomheder arbejder i dag med ledelsesværdier, hvor lederne bliver målt på de bløde værdier i samme omfang som de mere hårde økonomiske resultater. At lederne kan sikre en mangfoldighed i medarbejderskaren og at lederne kan spotte og opmuntre ledertalenter uafhængig af køn, er en ledelsesværdi, som kan formuleres ind i ledelsesgrundlaget.