Analyser hvilke lederprofiler virksomheden har behov for på længere sigt. Undersøg hvilke profiler, der findes inden for virksomheden både blandt de kvindelige og de mandlige medarbejdere, og om der er mulighed for at finde egnede lederemner inden for virksomheden.

Hvis I har behov for et større internt rekrutteringsgrundlag for at få flere kvindelige ledere, så ansæt nogle højtuddannede unge kvinder med lederevner og lederambitioner.

Analyser potentialet af kvindelige ledere i egen virksomhed og gå i gang med at dyrke dem og opfordre dem til at tage lederansvar. Vis at I tror på dem. Nogle kvinder skal have lidt længere tid end mænd til at overveje om ledelse er noget for dem, måske fordi de ikke er vandt til at blive betragtet som kandidat!

Spørg kolleger, i chefkredse og i netværk, om de har nogle potentielle ledere, som evt. kan være interessante for jeres virksomhed. Vær selv opmærksom på at spørge om de evt. har nogle kvindelige lederemner. Der er ofte et stort lederpotentiale af kvindelige ledere lige under chefniveau. Hvis I bruger ekstern hjælp til rekruttering, forlang at der er både kvinder og mænd blandt kandidaterne som præsenteres til jobbet. Brug firmaer som ønsker at leve op til dette behov.

Beskriv i jobannoncer virksomhedens ønske om at virksomhedens ledere også er hele mennesker med et privatliv og familie og gør det til en del af virksomhedens branding strategi. Næsten alle ledere har familie, 95 % af lederne har en partner og 80 % har børn, viser analysen Morgendagens Ledere.

Skab en incitamentstruktur, som inkluderer ønsker om sammenhæng mellem job og familie, eks. mulighed for at kombinere lederstillinger med fleksibel og nedsat arbejdstid, eller særlige præmier for mænd der tager orlov med deres børn (mange svenske virksomheder havde den slags ordninger i 80erne i en periode, hvor der var konkurrence om kvalificeret arbejdskraft) eller skab mulighed for andre lettelser i deres dagligdag, eksempelvis, at kantinen tilbyder hele måltider til at tage med til familien, rense- og vaskeordninger, rengøring i hjemmet og børnepasning til syge børn.

Mænd i 30erne gør karriere, mens de har små børn, og vurderer selv om det er muligt at kombinere familie- og arbejdsliv. Lad kvinderne selv vurdere om de har overskud og mulighed for reelt at få arbejdsliv og familieliv til at hænge sammen ligesom mændene gør det. ”Det handler ikke om køn, det handler om børn” er et citat fra Nykredits undersøgelse Køn og Karriere.

Tal med de kvindelige medarbejdere til medarbejderudviklingssamtaler om deres ønsker om lederstillinger, pres dem hvis de har et potentiale. Mange gode kvindelige lederkandidater bliver aldrig spurgt om de vil have lederjobbet, fordi chefen tænker, at de nok ikke kan klare det på grund af børnene.

Giv kvinderne en chance for en lederkarriere, også når de ikke er helt unge, nogle af dem har haft et afbræk i karrieren på grund af barsel og deltid, men mange kvinder vil gerne over på et nyt spor i karrieren. Mænd får deres første lederjob når de er 32 år, kvinder når de er 36 år, fra Det Danske Ledelsesbarometer 2001.

Undersøgelser viser at kvinder og mænd behandles forskelligt til ansættelsessamtaler. Jann Scheuer beskriver i sin afhandling Den umulige samtale, at ansøgeren skal tale om relevante emner til en ansættelsessamtale i knap halvdelen af tiden til en ansættelsessamtale for at blive vurderet som kompetent og få jobbet. Kvinder taler ca. 1/3 af tiden, viser hans studier, mens mandlige ansøgere taler godt halvdelen af tiden. Sørg for at den kvindelige ansøger faktisk får mulighed for reelt at beskrive sine erfaringer og sit potentiale i forhold til lederjobbet i samtalen.

Når virksomheder arbejder med den strategiske planlægning og kompetenceudvikling vil det være en god ide bevidst at tænke på hvilke kvindelige ledere, der kan egne sig til at blive linjechefer, det vil give større mulighed for at øge rekrutteringsgrundlaget på længere sigt.

De kvindelige ledere befinder sig oftest i stabsfunktioner såsom Human Ressources, økonomi, regnskab og direktionssekretariater i virksomhederne, også selvom mange kvinder har samme baggrund og uddannelse som mandlige liniechefer.

Nykredits undersøgelse Køn og Karriere påpeger at kvindelige ledere i højere grad skal over i de centrale ledelsesområder (linjeledelse) og i Front-Office funktionerne for at gøre karriere og at et souschefjob kan risikere at blive et dead-end job. Mangel på erfaring med linjeledelse er nok en af de vigtigste hindringer for kvinders vej til topledelse.

Det samme konkluderer en undersøgelse som det amerikanske analyseinstitut Catalyst har foretaget. Der er flere forklaringer på hvorfor kvinders vej til toppen er langsom, men man kommer ikke uden om, at det handler kvinders mangel på erfaringer i centrale ledelsesfunktioner (linieledelse).

Opfordr kvinderne til at tage lederuddannelse både før de er blevet ledere og når de er nyudnævnte ledere. Sørg for at de gode kvindelige ledere kontinuerligt får større ledelsesmæssige udfordringer, også selv om de ikke beder om det.

Analyseinstituttet IFKA har for ligestillingsministeren udarbejdet en undersøgelse der viser at flest virksomheder peger på , at det vil være kompetenceudviklende i forhold til en lederkarriere for kvinder at deltage i generelle lederkurser og længerevarende lederuddannelser, mentorordning og coaching. Kvinder selv vurderer dette som mere vigtigt end mænd gør. Kvinder ser ud til at tillægge disse kurser større betydning end mænd.

Tilbyd en mentorordning til de nyudnævnte kvindelige (og mandlige) ledere, vælg en erfaren chef på et højere niveau men udenfor direkte reference som kan være en god sparringspartner, mens den nye leder skaber sin lederstil. Stil mentorer til rådighed for andre virksomheder og anvend selv mentorer fra andre virksomheder.

Ofte vil det være hensigtsmæssigt at matche den kvindelige leder med en erfaren mandlig leder men i andre tilfælde er der behov for en erfaren kvindelig mentor. Mentorprogrammer kan etableres på mange måder og der er etableret forskellige programmer i danske virksomheder.

Gør det til et af virksomhedens strategiske mål at sikre at alle ressourcer anvendes optimalt og at man får øje på alle de lederpotentialer, som findes i virksomheden.

Topledelsen skal derfor bakke op og følge op omkring indsatsen eks. ved at sætte klare mål i virksomheden (f. eks i Balanced Scorecard, handlingsplaner eller virksomhedsregnskab) ved at effektmåle indsatsen og udarbejde kønsopdelte ledervurderinger og kulturanalyser hvor kønsaspektet indgår. På den måde får man overblik over, hvordan strategien udvikler sig og så man kan fjerne barrierer i kulturen for at give rum og plads til flere kvindelige ledere. Det er vigtigt at kunne se nogle resultater.

Analyser de gode erfaringer med kvindelige ledere og gør mere af det der virker.